摘要

外出必备（Mobile essentials，以下略作ME，下同）指代那些多数人认为必不可少且成天揣着才能出门的随身物品。这篇文章记述了一个跨文化的实地研究——人们把什么认做是ME，如何携带它们，同时又因此遭遇了些什么问题。通过对分别生活工作在四个不同城市的17位受访者严谨的实地观察和深访，不同场景间的转换瞬间被证明是让ME呈现出特殊价值，同时也是造成其被遗忘或丢失问题的关键时刻。本文将会引入引力中心、回顾点和放置范围这些用来描述用户行为的概念。根据研究成果，现在已经开发出来了九个涉及到外出必备的产品概念，文中将会介绍其中之一。

关键词

概念设计、民族志学（人类学）、掌上设备与移动计算、家、跨学科设计、工业（产品）设计、以用户为中心的设计 / 以人为本的设计。(译注：Concept Design, Ethnography, Handheld Devices and Mobile Computing, Home, Interdisciplinary Design, Product Design, User-Centered Design / Human-Centered Design.)

项目/课题综述

多数当代都市人多多少少都拥有一些用来满足日常、社交和情感需求的物件，而其中的绝大多数是丢在家里的。人们往往每天都需要外出不论是去上班、锻炼或是参加聚会，通常都不可能把这些东西全带上。ME就是代表这些人们总是带着出门的必需品。确定什么该带上、该怎么带上并不是一件简单的事，因为这些物品都会因场景、个人习惯和偏好的关系而带有局限性和各种各样的问题，人们会应用不同的对策和办法来决定带什么。诺基亚研究中心启动Kotsubu（直译为小粒，源自日语，指琐碎的事物）项目的目标就是想通过相关场景下的实地观察和访谈来深入理解与ME相关的问题，随后发掘潜在的产品方案和服务模式来解答这些问题。这个课题是由负责开发手机周遍产品如耳机、充电器、图片阅览器、车载工具包、闪存卡、电池等等的诺基亚移动增值商务组（Nokia Mobile Enhancement Business Unit）指派的。因此所研发出的具体产品方案理念需要符合他们的商业核心考量。我们的研究团队由用户研究人员、概念设计与工业设计人员组成，他们都参与了实地研究和后续的概念设计阶段。Kotsubu项目于2003年6月结束，历时超过9个月。本文描述一些用户研究的成果，以及研发出来的九个产品概念其中的一个。

背景资料

出乎意料，在初期文献检索中，我们找到的相关资料非常有限。找到的几个研究，都是传统的通俗人类学方面的，这些研究关注钱包和手提包里的内容物是什么[1] [2] [3]。尽管有些ME很重要，但往往被这些研究所忽略。同样被忽视的还有ME的总数，特别是人们怎样在日常生活中携带、管理和使用这些ME。一些研究谈及到在旅行中当人的双手和注意力被多件任务占据时手机是被如何使用的 [4]，以及在公共场景下手机是被如何使用的，不过这些都被局限在只观察手机使用的范畴内，而不是其他所有ME。虽然有些研究的规模较大，但仅仅是研究在家这个环境下如何管理和保存一些物品（有时候也包括ME），而且这类研究很少会离开家这个范围。我们启动这个项目的主要目的，是在ME所在的真实场景下来研究：人们携带什么，人们如何以及为什么用各自的方式携带这些ME。如此一来，各种场景间的过渡自然成了考察的重点，比如：出门上班，离开咖啡馆，上下车等。与在同一场景下静态观察不同的是，我们认为，过渡瞬间，往往会触发人们去考虑该带什么物品去下一个地方，同时揭示ME和人的关系和各种问题。虽然衣物和首饰都可以被看作是平日里“不离左右”的物品，而且这类“可穿着佩带的”的东西往往是人们取舍后ME方案中的一部分，但它们不被包括在这项研究的范围内。

用户研究

从利益相关者的商业兴趣和地理文化上的差异，我们选择了四个城市来进行用户研究：柏林、旧金山、上海和东京。在每个城市我们启用的程序是一致的：研究团队在到达的几周之前，先通过个人关系联系到当地的一些诺基亚公司同事，这些当地的同事会先接触一定数量的预选受访者，之后通过40分钟的电话访谈来评估他们是否合适：首先这些人必须是主流或具有创新意识的赶时髦用户的年龄都在18到35岁之间并处在不同的生活阶段：单身、在谈恋爱、或是已成家；他们必须在该城市定居或是工作，同时持有现用的手机至少六个月。筛选条件也包括了例如日常生活安排、交通方式、工作日和周末的例行事务，通过如此种种来圈定观测与ME紧密相关的行为的合适时段。我们特别选择了时间和地点，来尽可能有更多机会让每个受访者收拾要携带的物品、穿梭于各类场景、覆盖大多数交通方式。最终我们精心选定了10位女性和7位男性受访者，其中最年轻的21岁，最年长的49岁，平均年龄为28岁。

我们的研究小组（通常为2人）跟随每位受访者大约一天的时间，首先用3到6个小时通过笔和照相机记录个体行为，即所谓的“影随”（’shadowing’）。研究人员力图尽量不干预，但当某个具体行为让人费解且当时客观条件允许时，受访者有时可能会被要求提供一些关于刚才行为的相关原因和背景信息。我们观察受访者的场景包括：（在）家（时）、（在）工作场所（时）、（在）咖啡馆（时）、（在）酒吧（时）、（在）会所（时）、（在）餐厅（时）、全家进餐时、（在）超市购物时、与友人外出时、（在）露天市场、商场购物时、在学校接子女时、下班时、会友时、串门时、购买礼物时、（参加）生日聚会（时）、（在）政府部门（时）、上课时、办差事时。我们通过步行、乘地铁、巴士、火车、轿车或是骑车的方式跟随受访者。之后，研究小组会离开几个小时，根据影随结果来修改先前已制订好的问题，接着通常在受访者的家中与其进行访谈。其间我们会讨论受访者对ME的大体使用情况和从影随过程中得到的一些更有意思的资料，往往是以分析数小时前拍下的一些照片的形式。再下一步用户会被要求展示并谈论他 / 她的ME，解释其功用、经济和情感价值、携带的缘由和问题、安全性、使用、维护和与之交互、定制、以及在家时放在哪和如何使用。访谈的最后，每位受访者收到了大约40欧元作为协助研究的酬谢。

实地研究结果

具体哪些物品被视为ME总是因人而异、适时而变的。不过有三件东西总被认为是必不可少的，且可以抛开文化或性别差异带来的影响：钥匙、现金和手机。绝大多数人都会在外出时随身带上它们。对此我们给出的假设是，这些物品在现代都市环境下至少可以给人的生存提供最基本的协助——钥匙和金钱意味着起码的住所、食物和温暖，而手机则让使用者得以便捷的联络可以提供这些基本协助的其他人。现金和手机都是人们在偶遇意外时用来试图应对的多用途工具。除了这些“核心” ME，九组宽泛且有所交叠的“周边”ME种类被确定了下来：旅行必备、证件、药品、嗜好、情绪和精神、容貌仪态、娱乐、联系或其他信息、支付办法。

外出必备（ME），钥匙、现金和手机是被大多数人认同的出门时必须带上的物品，不论他们的性别和文化背景是什么（当然，这是设想他们都持有手机的情况）。

很难在“现金”这个单词常出现的地方不使用“钱包”或者“手提包”这样的词汇去代替，尽管这不正确。不过拥有钱包或手提包的受访者往往把它们丢在家里，拿上一定数目的现金去买些短缺品或是去玩个通宵又不愿拿上很多东西。另外一些基于欠发达城市背景下的研究成果显示，如在中国吉林，不使用钱包的情况很普遍。

尽管那三件物品都被认为是必不可少的，却并没有得到公平地对待。如许多受访者在被不经意问到“你的钥匙放哪了？”这样的问题时，他们会在自己的包里摸索继而为自己的动作辩护：“它们就在这里边。”人们对现金和手机的存在意识则要强一些。在某种程度上可以用使用频率来解释——一件必备的物品不一定是要经常用的。

我们总结了一些人们用来携带物品的一般办法，其中容纳（containment）是最主要的一种。只要把ME放在袋子、手提包、钱包或者兜里，即可达成不少好处：绝大多数的容纳物可以将贵重的ME隐藏起来，使之远离大庭广众下那些有意无意的视线，降低被盗的风险；它们也可以避免ME被外力损坏；更重要的是，这些容纳物减轻了人们需要同时携带和记住多件ME的精力负担：你只需将自己的手提包或钱包一把抓来，大多数必需的ME便将自动同行。与零散的携带办法相对照，归拢这些ME也使得在公共场景下照看它们更为容易。但另一方面，将ME放在一个包里，如果被盗或丢失则后果更严重。与容纳物类似的连接物（connectors）也有归拢作用，也能带来异曲同工的便利，例如钥匙圈和各类绳扣。连接物特别适合类似钥匙的小物件，使他们更易被找到、使用，同时不易丢失。

另一个被观测到的现象涉及到ME所在位置和与其主人的距离，即所谓的放置范围（range of distribution）。在人们认为不大可靠的场景下，比如上下班高峰段的公车里，ME是被贴身保管的，往往就在眼皮之下且触手可及。在较放心的场景下，人们更情愿放松对ME视觉或触觉管控，例如将他们放在桌子底下或干脆另一个房间里。在受访者的家中，放置范围通常会达到峰值。
当然，人们为何以现有的方式携带他们的ME也有各种社会原因。在公众场景下，ME是可以被用来暗示身份地位的（虽然受访者们有时不愿承认这点）。当便捷和安全性成为解释为什么ME会被随身携带的两项主要原因时，不少女性受访者认为把这些东西放在紧绷的裤子口袋里不仅让人感到很不舒服，有可能损坏衣饰，而且也会给那些“背后议论者”留下鼓鼓囊囊、不拘小节的不佳形象。其中更有一位把这类问题归纳为“女性疑难区”。对多数女性而言，手提包是那种场景下一个倍具吸引力的备选（参见文献[6]）。受访者们揭示的最关键问题可能是当他们离开而前去下一个场景时往往会丢三落四。事实上全部受访者在影随过程中的某个场景都遗漏过一件或者几件物品。一个主要的原因是被遗忘的ME在场景转换时不显眼，比如出门、离开餐馆或是下公车时。多数受访者往往会有意或无意地将ME放在一个当他们离开时会察觉到的地方，如当去到一家餐馆，手提包会被放在桌上或椅上，而不是直接丢在地上。最有趣的ME用户行为发生在为早晨出门而做的准备工作中。为第二天准备好的东西，会被放在一个临近大门的位置（图1）。

图1. 一位住在柏林的女性受访者将手提包和手机放在门前，
同时包括了那些她觉得外出时派得上用场的东西。影随
那天，天气预报说会有雨，所以她同时准备了一把伞。

为了出门时不落下钥匙，这位住在柏林的受访者将她的钥匙挂在大门把手上，从而使得开门时总会留意到。在访谈中，她谈到这就是为什么她的钥匙上会栓个挂绳的最重要原因！

就象图1所示的那样，这些实实在在的物品为它们自己充当起提示。在你摸到门锁之前，理论上你不得不先被你要带的东西给绊一跤。而且这情景出现得恰到好处：不会太早（出门前一小时）也不会太迟（出门以后）。这些东西也可以为其他必需品扮演代言人的角色，一个网球就能作为打球装备需要整理的提示。这一点也在文献[5]中得到了诠释。

人们为何遗忘ME的另一原因，是意识被弱化了。疲惫不堪或烂醉如泥，对其他事物全神贯注，或是本书或是音乐，抑或临行前的某个突发事件，比如一个来电。我们给人们用来在场景转换时保持“警觉”的首要方法起名为回顾点。回顾点通常的情形是，一个人暂停其他活动，从而能回想起来要带的东西。这个人停在相临场景的临界点上（例如离家前站在门口），回顾着当前环境以确信没遗漏什么（比方说盯着房间某处或是扫视自己在巴士上的座位）。非常常见的还有对自己是否带全了ME做个视觉或触觉上的检查，就象往手提包里瞥一眼或是轻轻拍一下自己的裤子或夹克。在影随过程中，我们多次观察到回顾点，而且受访者常常返回刚刚离开的场景去寻取物品。

我们最后的成果：产生出了100多个原创概念，全部记录下来，其中有9个被选中做进一步探究。我们为其中5个概念制作了简短的录像，来描述基本特性和使用情境(scenario)。我们还为一些概念提交了申请专利。我们将在下面介绍作为诸多方案之一的提示架。提示架概念源起于对回顾点的观察：如何帮助用户在出门时记住带上ME（可能还在匆忙之中）？放在门口充当“实物备忘”的道具是个直观的想法，我们想将其改进（改进现有效果，而非替换它们）。一个在大门旁的架子能给予用户一个轻松布置实物提示的机会（而不必无奈地将东西放在地上），而且这样的架子也会成为回家后摆放ME的自然所在（图2）。

图2. 布置在门口的提示架

为了让这个动作显得更加平实，提示架被配备上了一个手机充电器，给了用户一个充分的理由在架上至少放置一个主要的ME。此外，感应式充电能够让手机摆脱电线的限制，架子则支持燃料电池技术，这样就没有了电线从电源插头牵引到架子上的麻烦。
除了充当实物提示之外，提示架同样支援所谓的数码备忘，在架子前端的屏幕上提供显示（图3）。

图3. 具有数码备忘功能的提示架

与物品提示类似，在架子上增添数码备忘也很简单。与使架子本身能提供输入功能相比，我们更倾向使用手机来创建那些提示，然后与架子接近时自动无线同步（架子被配备上某种常用的区域无线电连接和传输技术，比如蓝牙）。用户可以通过使用手机的照相功能来轻松创建该从家中带走物品的图像提示，回家之后向架子发送这些提示。这也使得用户可以在不论何时灵机一动时创建出类似的提示。在我们提示架方案的短片里，主人公在去上班途中阅读着一本杂志，一则牙刷广告使他记起明天要带上牙刷，拍下那则广告后（图4），他用手机做了一个提示，回家之后便在提示架显示屏自动更新了出来（图3）。

图4. 用照相手机摄取信息更新在数码提示屏上

当第二天要出门时，主人公拿起架子上的ME，同时瞥见了那个牙刷提示，从而在离开前进到洗手间去拿牙刷。与那些日历备忘录相比，提示架不会发出提示音。我们想要避免设计又一个带闹铃功能的家用仪器。因为架子放置的地方和提示屏上恰倒好处的视觉暗示已经足以在ME最被需要的准确瞬间（在场景转换的时刻）给予有效的提示。根据那些有代表性的ME大小，我们得出架子的最合适尺寸应在300×60毫米左右。这个概念设计同时需要手机软件的支持，使用户可以创建提示，然后在进入蓝牙感应距离后与提示架自动同步这些信息。

得出的经验

事实证明，采用充分情境化的用户研究，继而展开创意和概念开发，是非常成功的：团队成员们工作在不同的地域位置，对用户的各类问题有着相同的深刻理解，并思索出大量的相关创意概念，其中不少已被注册为专利。在用户研究阶段加入概念设计人员的参与，在概念开发阶段引入用户研究人员，这些保障了整个项目过程中的连贯一致性。

此项目成功的其他要素还包括将明确的职责分配给每个团队成员：用户分析带头人、概念开发带头人、数据处理管理员；另外，要清晰记录创意的原创者，以及处理好大量图片、录像，访谈结果分析的工作。

插图1. 提示架

插图2. 提示架

参考文献

[1] Mainwaring, S., Anderson, K. and Chang, M. What’s in Your Wallet? Implications for Global E-Wallet Design, Poster CHI 2005.
[2] http://www.flickr.com/photos/tags/whatsinmybag/
[3] http://www.portablefx.com
[4] Tamminen, S., Oulasvirta, A., Toiskallio, K., and Kankainen, A. (2004). Understanding mobile contexts. Personal and Ubiquitous Computing, 8, pp 135-143.
[5] Taylor, A. and Swan, L. Technology in the home: Artful systems in the home, CHI 2005, pp 641-50.
[6] Ichikawa, F., Chipchase, J., and Grignani, R., (2005). Where’s the phone? A study of mobile phone location in public spaces. Submitted to proceedings of Mobility 2005, http://www.mobility05.sg.
[7] Blom, J., Chipchase, J., and Lehikoinen, J., (July 2005). Contextual and Cultural Challenges for User Mobility Research Communications of the ACM, 48, no-7, pp 37 – 41.

鸣谢

其他Kotsubu项目团队的成员们：Sachi Mizobuchi（诺基亚东京）、Liu Ying（诺基亚北京）、Ilpo Kauhaniemi、Matti Kosonen、Tuomo Nyyssonen（诺基亚赫尔辛基）。

关于作者
Jan Chipchase是诺基亚的用户研究经理，与Tetsuya Yamamoto和Petri Piippo同在诺基亚研究中心工作。另两位作者Per Persson和Mikko Aarras也同样来自诺基亚公司。

人物角色似乎在时尚之间进进出出，不久前，人们崇尚充满研究细节写就的人物角色，如今，设计师却似乎更倾向于将人物角色请出他们的流程。因此，人物角色到底有没有用，还是我们应该停止浪费时间继续深挖它的价值呢？

我最早是在一个学术环境接触人物角色的，人物角色似乎是一个很好的想法，然而我总是用他们来证明而不是指导我的设计，“证明”更像是一种从后往前的过程。从那时起，我工作的地方或多或少地都将人物角色包含在他们的流程中，用的多了，我意识到人物角色事实上具有让人难以置信的价值，却并不是由于人们如今认为的许多原因。

如果在一个用户为中心的项目中工作（令人感激的是，如今我做的大部分项目都是这样的），相比不把人物角色当作流程的一部分的做法，我更愿意将人物角色的开发包含在流程中。

然而，就像我以前说过的——我发现人物角色事实上在设计中是没有用的，我很少借助他们做出设计决定。对我来说，人物角色与设计无关，尽管如此，并不能否认人物角色在其他方面不具有难以置信的力量。

人物角色作为交流用户中心设计流程的工具与其他方法截然不同

你的客户是否认为，用户研究和测试很大的帮助他们意识到实现想法的过程中的存在的某个问题？（如果你没有鼓励利益相关人积极的参与到观察研究和测试中，你已经失掉了很多了）。然而，让客户真正的了解什么是用户中心设计——你需要人物角色

人物角色总是应该与关键的利益相关人协作完成——越多协作越好。人物角色通常可以来自现有的市场人物角色或者用户原型（user profiles）（然而，请别错误的认为这些由市场部门提供的人物角色是可以不经过任何加工而直接使用的）。利用任何可能的机会，用某些用户研究来验证你的人物角色——例如情景访谈，实验室的测试，或者与公司里那些定期与和客户直接打交道的人（我发现那些在呼叫中心工作的人往往对用户真正喜欢什么具有极富价值的见解）。

人物角色 应该定义你设计的产品的边界。一个通常的误解是，人物角色就是创造一系列的“典型”或者“象征性”的用户。事实上更为有用的是使用人物角色融合边缘情况的行为或需求。包含这些种类的人物角色意味着你事实上能够最终使你的产品适合更大比重的目标用户，也能够提供“限制”人物角色的可能 （想想Clevis McCloud如果你读过《Inmate》——如果他能用，任何人都能用）。

创建包含边缘情况的人物角色，然后对人物角色和他们的目标按优先级排列顺序，这样对决定包含什么功能，不包含什么功能有很大帮助。还能够帮助确定哪些任务和结果是最常见的，或者更重要的。

人物角色能够很好的指导需求定义。

在设计之前，你就需要知道你的产品是什么以及它能做什么。他的核心特征是什么，他的高级功能是什么。人物角色能够很好的指导对需求的讨论和决定。
不好的用户体验的最大的原因在于拥有太多的功能性。那些可以做太多事的产品，或者那些高级功能的优先级高过了主要功能的产品。

在开始实现功能前，使用人物角色对功能进行测试非常有好处。然后使用那些以数字标出了重要程度的人物角色标出各种特征的优先级，这些人物角色也是我们用来指导整个应用程序或网站设计优先级的优先级的工具。

使用这样的评价过程让设计过程以用户为中心成为习惯和自然，在项目团队中页非常有助于达成共识。

人物角色避免了“弹性用户”

假设我正在鼓励你更多或更不同的使用人物角色，如果你最近没有读，让我鼓励你花点时间读读 Alan cooper 的《精神病人管理精神病院》（注：国内译为“交互设计之路——让高科技产品回归人性”）。 这部经典由于让程序员生气而出名，因为Alan并没有奉承他们，然而这书提供了真正的最初人物角色这个概念背后的想法，我认为看完这本书，你会发现自己会更倾向于规律的使用人物角色。

今年年初，我重读了这本书，特别的看到了弹性用户的说法。这就是利益相关人对“用户”需要，“用户”想干什么，“用户”希望什么的陈述中的用户，因为在这些环境下，用户未经定义，概念广泛，因此，这些利益相关人几乎能说任何他们想说的，并且也没有真正的办法来抵触这观点。

人物角色的创造意味着用户群已经多多少少被定义了，所以用户想要什么的这类广泛而模糊的陈述应该能够被某种东西检验了。相比仅仅使用“用户”这个词来允许任何需求都被随便的提出，这些断言现在能够以更接近所定义的用户性格和目标的人物角色进行测试和验证了。

使用你已有的内容来创建人物角色

有的时候你有一大堆研究结果，有时候你手头什么资料也没有，不管怎样，人物角色都是有用的。当然，你知道的越多越好，然而就算是一个简单的口头描述也非常有用。

不久之前，我在一个设计小组中用了下面的人物角色：

‘Betty是退休人员,住在近郊的纽卡斯尔是负责当地的邻里守望章’

这就是个人物角色了。但有它没它相当不同，因为它为一个网站创造了一个边缘的人物角色，而这个网站原本的目标用户是统计学家。创建Betty 使小组能够看到设计的网站尽管能够很好的帮助那些理解统计语言的人但对Betty是完全没用的。同时我们也发现了那些为Betty设计而事实上并不一定适合她的网站。有的时候，一幅铅笔勾画的人物角色能够带来更多的意义。

你应该关心你的人物角色开什么车

人物角色常常被批评的地方在于有的时候创建人物角色像是在完成写作练习。

“Clare 28岁，住在Primrose山。她有辆Prius，然而仅仅在周末开，她有一只小狗，每周她遛两次。Clare是单身但不时的约会，她喜欢旅游。”只要人物角色是与设计有关的，这就对了——但是这些到底和设计有什么关系？当你将人物角色基本作为交流工具，这些小的细节都变得很重要了。毕竟——你努力要作的是要人性化“目标听众”。作为人，当然要关心这些小细节，正是这些细节帮助人物角色与别人联系起来，也让他们变得真实。Clare到底开什么车真的重要吗？从某种程度上，是的。人们所选择开的车或者住的地方告诉我们这些人们是什么样的。Clare开什么车为Clare的个性增加了深度。然而，我从未赞成去实际的调查这些细节。他们是交流工具，如果人们不知道Prius是什么意思，就没有用它的意义了。明白？

不要为人物角色设计

就像我开始提到的——包含了边缘的行为和需求的人物角色。从你的人物角色中，你能够确定什么功能需要包括，核心功能是什么。一旦你得到了这些信息——你已经让自己通过创建人物角色而开始了解用户——这时可以把人物角色放在一边了，用你作为设计师的技巧来设计吧。

如果你用人物角色来紧密的知道你的设计，你最终支持的是一系列的边缘情况。这总是会危机到你的核心功能的。这不是好的设计。

一旦你设计产品，你就可以用人物角色来评价设计，并且以它来帮助你作与利益相关人之间的沟通，来解释你的设计为什么以及怎样支持人物角色的目标和任务。

不要忍不住参考你为人物角色创造的目标和任务列表，像拼七巧板一样的设计页面的布局。会失败的。

所以，对于人物角色，我非常着迷。但是你需要明白人物角色的用处在哪儿并适当的使用，并且不要太被他们的创建过程吸引——用你手头的资料来创建，带着你的利益相关人一起，并且告诉他们如何做到用户中心，继续做设计伟大的用户体验的重要的事业。

作者简介：Leisa Reichelt是伦敦地区的用户体验顾问，现在在澳大利亚的悉尼

向Yahoo Mail的主页学习什么?

1. 视觉重点(Logo、宣传图片、说明文字)在左边，鼠标的操作重点（登录框、注册链接等）在右边，这是基于人从左到右阅读习惯，用右手翻书右手使用鼠标（绝大部分人）的使用习惯
2. 登录框和注册谁重要？一次注册，多次登录，毫无疑问登录应该更重要一些，这就决定了登录框的设计应该处于最易用的位置
3. 如何处理登录的流程？ID->密码->记住登录->登录按钮->忘记ID或密码->登录帮助
4. 按钮是按钮，链接是链接？登录(sign in)是一个按钮，注册(sign up)是一个链接
5. 视觉设计，简洁而不简单
6. 登录表单的设计，比如fieldset和label的应用
7. ……

看Yahoo Mail的主页的变迁

1. Yahoo Mail 2000-2001年首页，这是一个很熟悉的页面了，因为人们的阅读习惯，所以重要的注册和登录放在左边
   
2. Yahoo Mail 2001-2002年首页，视觉重点虽然在左边，对于大多数人来讲，鼠标的操作重点在右边，于是登录框在右边区别显示，Yahoo Mail首页的整体结构基本形成，这个时候说明文字不管好不好辨认能够围绕圆球排列或许是一种技术表现
   
3. Yahoo Mail 2002-2003年首页，对齐说明文字，突出关键词
   
4. Yahoo Mail 2004-2005年首页，美女在这个时候是眼球经济，在此带动下把链接伪装成按钮也成为一种流行，这种恶劣的流行一直还影响着今天的我们
   
5. Yahoo Mail 2006-2007年首页，圆角和色块配合，简洁而不简单的设计，这个四个页面是按照出现时间顺序排列的，明显的反应出对链接和按钮的考虑，注册和登录位置考虑（突出注册或为登录框更易于登录的好位置）等等
   
   

谁在向Yahoo Mail的主页学习？

1. 163邮箱2007年首页
   
2. 百度登录2007年首页
   
3. 支付宝2006年首页
   

不仅学习其形式，更重要的是其神是什么？这是所有人都应该努力的。

很多产品经理常会把概念设计一起写到产品需求文档 （PRD）里面去，当然 PRD 的范围和内容，以及概念设计的范围和内容，都比较灵活，可根据实际情况调整，如产品战略、人力配置等。需求到什么程度，概念设计就从什么程度开始（或许已经开始）。我在本文中提到的概念设计，是产品早期的微缩的设计过程，交付物主要是概念图（Concept Map），但在很多情况下，我们还需要针对产品需求的低保真纸面原型设计（Lo-fi Paper Prototyping）、模型等，以及根据该原型进行的评估和测试。

谁来扮演这个角色

谁来进行概念设计？可能是产品经理，可能是交互设计师，也可能是一个团队。但这个角色必须：

• 理解用户和需求
• 具有缜密的逻辑思维能力
• 能够结合多方面因素综合思考
• 具有良好的沟通能力

概念设计的目的

• 面向用户，模拟（而非实现）最终产品，解决焦点问题（定位和需求）
• 面向团队，预先演示，尽量达成共识，避免在后面的产品开发和设计过程中多方面的矛盾

尤其是需要把握模拟这个“度”，有一篇文章我推荐过不止一遍：Don’t make the Demo look Done，文章大意为：非常写实的原型带来团队对于细节的更多关注，概要的原型使团队更关注大局，原型的程度必须和产品开发程度相一致。值得一读。

，文章大意为：非常写实的原型带来团队对于细节的更多关注，概要的原型使团队更关注大局，原型的程度必须和产品开发程度相一致。值得一读。，文章大意为：非常写实的原型带来团队对于细节的更多关注，概要的原型使团队更关注大局，原型的程度必须和产品开发程度相一致。值得一读。，文章大意为：非常写实的原型带来团队对于细节的更多关注，概要的原型使团队更关注大局，原型的程度必须和产品开发程度相一致。值得一读。，文章大意为：非常写实的原型带来团队对于细节的更多关注，概要的原型使团队更关注大局，原型的程度必须和产品开发程度相一致。值得一读。关于创意：产品的创意大部分源自概念设计阶段。无论是游戏、Web，还是工业设计领域。交互层面的创意，有时候也会放到概念设计中。

概念设计的交付物

根据实际情况的不同，具体交付物的内容和细致程度不同：

• 概念模型（Concept Model），概念图，流程图
• 原型（Prototype），一般是低保真纸面原型，也有淡彩上色的原型
• 内容清单（Content Inventory），一般是简要但准确的，类似于功能列表的内容清单

概念模型是概念设计最重要的交付物，它可以使整个团队对于产品有清晰和统一的认识。一定要做，无论是概念图、脑图、流程图…如果在你的公司里，概念设计由 PM 把握，那么概念设计阶段到此结束。但是，如果是设计师扮演这个角色，那么可能需要更多东西。比如原型。

对于概念设计阶段是否需要原型，很多人持有不同意见。我的理解是，根据你的团队规模和项目规模决定，小型团队小项目的情况下，我个人觉得原型比概念模型更加实际并且效率高。也可以将这个理解为是将交互设计的一部分工作提前了。

这几方面网上相关文章较多，这里就不再展开了

评估和测试

概念设计阶段的评估和测试，主要是演示和讨论为主（如果有需要也可以进行可用性测试），目的是：

• 确认概念模型是否准确（定位）
• 确认该原型是否能完成功能（需求）
• 评估该原型（可能重点是创意部分）技术和市场的可行性

在讨论过程中需要注意的是：

• 交互设计并不在讨论范围之中，典型的比如“这个不该使用下拉框”“这个布局不太易用吧？”之类的问题
• 视觉设计更不在讨论范围内，否则容易影响产品开发流程的推进

如果需要使用本阶段的原型开展可用性测试，可以参考这篇文章。

后记

本想详细谈谈纸面原型的制作，发现与 Angela 的文章有些重合。所以取消了纸面原型部分的内容，等谈到交互设计的时候再议。作为补偿，再次推荐《Paper Prototyping》和《Communicating Design》两本书

互联网没有自然增长，只有自然选择（淘汰），所以当面临时间和质量的两难境地，创业者往往选择时间。公司越大，概念设计越偏向概念这一端。这并不说明这不会诞生伟大的产品，比如日本的汽车工业。

题图（大图）是一个 Blog 后台的部分纸面原型。

第一章

用户体验(User Experience, UE)专业人员正逐渐从商业角度对他们的工作感兴趣，在他们的核心观念中，UE的重点是理解用户需求并创建有用和易用的产品来表达这种需求。

UE人员常常在他们的研究、设计和创意没有得到相应的尊重时感到非常失落。差不多每个UE人员都有过与那些尽管缺少交互方面的需求和流程的知识，却根据他们的感觉或毫无道理的看法来驳回一个建立在研究基础上的设计的领导者打交道的糟糕经历。

很多UE人员逐渐意识到他们有经验和洞察力来运用权威性并在帮助构建的产品中发挥更大影响力，产品管理人员也对这些希望扩大影响以保证以用户为中心的产品开发顺利进行的交互设计师、信息架构师和易用性工程师等有了更多的兴趣。

对很多UE实践者而言，成为产品经理(Product Manager, PM)是一个合理的转换，因为两者往往需要类似的技能，特点和能力。此外产品管理是很多组织共有的角色，向这样一个已存在的角色过渡是较为容易的，只是信息架构师或交互设计师如果选择用这种直接方式来影响产品的话，他们还需要学会换位思考。

PM是什么?

传统意义上PM就是一个产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络应用、局域网或技术产品。

作为一名领导者，PM将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户体验是产品成功中非常重要的部分，当然还包括其他方面，像产品的销售、技术、法律、商业模式、定位、品牌和营销等。

PM应该扮演一个领导者而非独裁者的形象，才能保证产品的成功，并得到各方的支持。像总统会与负责防务、交通、农业等的官员共事一样，PM团队也包括营销、技术、财务和其他领域的人。与票选民主不同，PM对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来实行决定民主。

产品管理中涉及的各项任务和领域使得PM必须精通业务的方方面面。

PM的职责

PM的基本职责是理解市场并推动适应市场的产品开发，由于UE人员往往已经熟悉了设计的用户需求也具备相应市场知识，因此他们具有成为优秀PM的潜质。

PM还有如下一些较高层次的职责:

• 建立产品策略，重点是对产品的未来有长远和有说服力的眼光。
• 将策略转化为产品路线，有了清晰的远景和策略后，PM就要与管理层一起确认并执行策略。
• 撰写支持商业策略和市场需要的需求书，确定主要路线，然后细化特定的可执行的需求。
• 确定以合适的顺序，在合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场的关联程度来划分这些特性。
• 确定与市场间有适当的沟通渠道，以合适的方式向合适的人发送合适的消息，并确认客户已了解到他们的产品。

产品管理和用户体验的差异

尽管PM的职责很广也很有战略性，他们还需要负责在战术层面具化他们的战略。在一些细节上，PM可能存在与UE人员重叠的问题。正如Johathan Korman写道:

当我向那些不了解”交互设计”的人们描述我是做什么的时候，首先我说:”我观察用户的需要，确定哪类产品最适合他们，然后制定关于这个产品的行为规范，以此推动开发团队的工作。”人们常常回应说: 在我的组织里，我们管这个叫”PM”。

乍一看，用户体验的角色和产品管理惊人的相似。然而你仔细观察就会发现产品管理和用户体验在职责、重点和依赖度上是有区别的。

职责: PM负责整体成功，而UE人员负责界面设计使之满足用户需求并易于使用。UE人员同样应该像销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管并不负责这些方面。

重点: 当UE人员聚焦在界面与产品体验之时，PM会从市场整体反馈、特定市场规划、竞争力、技术、收益与损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面与产品体验。

依赖: 信息架构师(IA)、图形设计师、易用性专员等主要精力集中在界面上，他们需要依赖自身或类似角色的其他人一起来完成工作。PM则坚定地要求他人能执行其产品策略，他们更多地需要融合一些微妙的产品目标、策略、影响力、坚定和公平的决策等因素，这些要求多甚于UE人员。

或许Johathan Korman最好地诠释了PM与其他角色如UE之间的差异: PM负责产品应该做什么(What the product should do)，而其他角色负责产品怎么做(How the product does that)。

产品管理与用户体验的冲突

最常见的UE与PM间的冲突就发生在该产品应该做什么与产品该怎么做的讨论上，双方常常争论谁应该负责定义产品的特性与需求。PM感觉应该由他们负责，因为他们管理产品，但是UE人员感觉应该由他们负责，因为是他们在花时间直接与客户和用户打交道，研究用户需求。

最终由于PM对整个产品的成功负责，他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者。好的以市场为重点的PM应能理解市场背景和客户需求，并在第一手经验和已有研究的基础上决定合适的产品特性与功能。

然而UE人员常常对此非常光火，因为他们认为自己更贴近客户和用户，理应负责产品的需求收集和定义。

好的PM应该象UE人员那样贴近自己的用户，否则就会脱离用户，只知道坐在办公室里开大会，让UE人员来做此类研究。

好的PM能深知用户体验这个角色并理解其重要性，重视他们的投入并利用他们的研究和建议来创造优秀的产品。正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议一样，PM也应该利用自己的”内阁成员” — 用户体验、市场营销、技术等 — 去做出决策。

从UE人员向PM角色的转换远不止去操作所有的界面设计，PM一项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标与策略，树立内在和外在的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事出发又能着眼大局，并协调市场、工程技术、财务、销售当然还有UE一起向成功迈进。

在第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你在UE岗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成为PM你必须做哪些准备、UE背景的人成为PM后常有的缺陷等，来帮助你作出这种转变。

第二章

在前一章中，我们勾勒了PM的职责、PM与UE人员的差异以及为什么两种角色之间会产生冲突等。

现在我们来介绍当UE人员成为PM后其思考重点、职责与挑战将会发生哪些改变，离开UE工作岗位后你将有哪些收获与损失以及如何为这种转变做准备等。

在你向PM的角色纵身一跃之时，最好清楚这次跳跃对自身的影响。

作为UE人员不可以做而作为PM必须做的事情

成为PM后，你每天的工作将会发生巨大的变化! 你必须运用你的全部知识投入到整个产品中。作为UE人员你也许能同样做到这一点，只是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道，以下就是你的一些”新职责”:

关注产品策略以及客户和终端用户的需求(这也是你做出转换决定的原因)

你必须长期地研究客户和用户，找出用户需求与商业目标的切合点，相应地了解这方面的知识并有意识地利用它。从产品的整体上确定用户的焦点，不光是设计。

沟通、政策以及定价都必须整合成为”客户体验”的整体，过去我们常常对这些方面的重要性认识不够，成为PM后你就必须对关乎产品体验的方方面面负责了。

平衡各方力量

确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，但是其他方面同样值得关注，包括但不限于:

• 销售目标
• 市场/品牌目标
• 技术趋势
• 文档管理
• 预算管理
• 市场趋势
• 竞争力
• 商业模式与回报 (可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等)

做好一款产品需要在商业目标、用户需求和市场效应之间进行一系列权衡，作为PM，你就必须在各方之间努力做好平衡。

推广产品

你必须同时在内部(包括销售、市场、管理层、开发者等)和外部(包括客户、用户、业界分析员和媒体)间取得支持。仅仅开发出一款好的产品还不够，你还必须让人们知道它，推广它带来的好处。

向组织中的其他产品提供策略投入

如果你是一间中型或大型公司的PM，在这个位置上你还需要影响其他产品。你也会与其他公司内的其他PM交流，思考公司的全部产品线，并将你的产品融合其中。

你面临的挑战与压力

PM这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它也是”带刺的玫瑰” — 你同样必须应付挑战和压力。

作为PM，你的权力很有限

Guy Kawasaki形容PM是”一个背负全部职责却没有任何权力的人”。大部分为你的产品工作的人会向不同的管理层汇报，很少甚至没有人会直接受命于你。你必须梳理这些分散的资源，指导他们的工作 — 尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。

你必须做出决定并对此负责，而不仅仅是建议

事实上你必须做出很多的决定并为此负责，不是所有人都会认同(你的这些决定)。当然如果你的工作干的好，你可以向他们证明你的决定是正确的，明确解释你的原则，其他人也就不会显得焦急或轻视 — 但这并不容易!

UE出身的PM会发现所创建的体验也许不是对用户”最好”的体验，因为还需要考虑其他重要的因素(如管理层的需求、商业策略、商业模式等)，让这些人理解作出这种或许有损用户，但最终有益于产品的决定往往需要时间。

你将经常处在利害分歧的中心

销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往后推、财务人员需要新的后端功能、商业开发人员希望能为合作伙伴做一些产品调整、设计师希望更改一些功能的实现、用户希望增加一项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能与公司新产品进行整合… …

PM就处在这样不同的竞争中心，在一些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的想法，制定相互之间的优先级以推动产品策略并保证皆大欢喜(至少不能让某个人动怒)。

成功的PM总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求，决定做哪些可以最大限度地支持这些目标。PM对目标与策略的理解越深，就越能做出权衡考量。有时候一点小的让步能够得到更多的收益，有时候则需要更好地梳理目标。

管理层需要从你这里得到关于产品的信息

PM不只是产品开发团队的一员，你是整个产品的象征。无论你把事情做好了或搞砸了，也无论你是否真的能驾御局面，你都必须为此负责。

作为UE人员可以做而作为PM不可以做的事情

从UE岗位转换到PM岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，与此同时，他们也会失去一些UE工作的一些方面:

PM不必插手过多细节

这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难的挑战。作为PM很多具体的工作都可以委派给其他人来做，一个花费太多时间去处理细节问题的PM注定没有做好他们的本职工作 — PM需要关注的是战略层而不是战术层。

PM并不追求尽善尽美和理论上的完美

有一个针对UE的笑话是UE人员经常回答问题的时候说”这个取决于…”。对PM来说，也许它确实取决于某件事情，但这并不要紧的。这并不是什么理论上应该发生的问题，而是在此情况下我们马上要做什么以及为什么做的问题。

你必须习惯够用即可的观念，作出在用户看来未必完美但在有限的资源下很受用的决定。

PM对产品的核心问题不只是建议

这一点和上面的有点背道而驰，UE实践者们提出建议，而PM需要制定策略、较高层面的用户体验、功能设置、市场规划、定价及其他方面。之所以又提到这一点，是希望促成你进行反省。如果你只是习惯建议或很难做决策，你也许不适合成为PM。

PM不是艺术家或专家型实践者

PM并不专注与产品的某个部分，而是知晓全局。他们有点类似船长或教练去驾御局面。在这个层面上，PM需要保障一起共事的人能将产品目标反映到方方面面，例如营销策略、界面设计、版权书写等。

由于不是专家，在各个方面进行调节是比较困难的，PM就必须在后面的工作中不断学习如何领导其他专家向一个共同的目标努力。

从现在起更好地配合你的PM

如果知道”幕后”产品管理，你可能已经动心了。有一条捷径能帮助你开始: 从现在开始更紧密和有效地配合你的PM! 这个办法即使对那些并没有这方面特质、技能或只是想成为PM的人来说都是值得一试的。作为一名UE实践者，更好地理解其他角色的同事所面临的责任与挑战可以帮助你调整与他人共事的方式，并且最终使你变得更有价值、更受尊敬、更有影响力。

有UE背景的人在某些领域是能够很好地与PM相处的，有些办法能很好地帮助你探路，而无论你是否迈出了这一步。

领导力

不要只知向PM或其他同事索要具体的研究和设计成果，在很多情况下，其他同事很欢迎你能有主动性和创意，不过同时他们也保留不同的观念，只要把事做起来就能迅速公开和集中地进行具体地讨论，总好过停留在理论和臆测层面。

向PM问清楚他们的产品目标是什么

问清目标非常重要，体现在两个方面：第一，PM自己有可能之前没有仔细想过产品目标，你这一问后，有可能让你成为最受信赖的顾问之一并帮助他们建立目标。

第二，如果PM已经有了目标，那么你也就能清晰地建立一系列的目标和预期。如果他们的目标存在问题，你还可进行澄清和确认，并决定怎样让它回到正确的道路上。

帮助PM评估设计的各方面因素

不要只是提出设计方案然后让PM做决定，要让自己准备好参与讨论特定设计选择的影响，向他人展现你的设计背后的原因已经他们在更广范围内与产品远景和目标的联系，聆听PM怎么说并搞清楚他们拒绝或认可的理由。

提出带有远期规划的强烈建议

你所能提供的一些证据和经验将支持着你更紧密地成为产品的一份子，而不只是一个辅助的参考者。你也能从纷繁复杂的因素中做出决定的过程中得到锻炼，如果你立志想做PM的话这些很有帮助。

展现你对工作的远期规划将使你能成为团队中最重要的成员之一，并且能展现你有担负更多职责的潜力 — 不管你现在的角色是什么。

帮助PM走出办公室

PM不应该对客户和用户视而不见，尽管有人是这么干的。你应该通过询问他们最后一次见用户是什么时候来帮助他们，把他们带入到正式或非正式的用户研究中，或者给他们讲在用户访谈中的一些有意义的故事，邀请他们下次同去。如果被拒绝了，下次继续邀请。

如果PM能自愿去拜访用户，让他们带上你。除了了解用户需求之外，这也是一个你有时间向PM求教他们的观点、兴趣与目标的好机会。

如果你真的无法把PM带出办公室，那就把用户们带进来吧。在这种情况下，应该没有哪个PM(包括其他开发成员)能找借口拒绝和用户沟通。

学习并准备成为PM

因此，你想成为PM? 不知道从何做起? 除了上面提到的以外, 你还应该增加你在产品管理方面的知识，从中找到你为这一角色转变所需要的东西。

想想你迈向UE之路时候所做的事吧: 书、博客、会议、小组讨论、各种组织以及导师等，它们都发挥了很大的作用。如果你想成为PM，这些方式依然有效。

成为PM最好的条件是通过培训和会议。差点忘记提了，我们在IA 2007峰会: 你想成为产品经理 上有一个预备会议，这个半天的训练营上将会集中讨论如何从UE向PM的角色转变，包括如何更好地平衡你现有的技能以及怎样避免潜在的不足等。

还有其他组织提供类似的训练营活动，包括:

• 实务营销
• 280小组
• Blackbot
• ZigZag营销
• 硅谷产品小组

有很多非常好的Blog在讨论产品管理，你也可以从中选择:

• Roger Cauvin的博客
• 实务营销的博客
• SVPG博客
• 产品管理观察
• Tyner Blain
• Michael的产品管理与营销
• 如何成为优秀的PM (它的联合作者之一便是 Jeff Lash)

还有很多从UE角度来谈产品管理的书籍，这些都应该作为PM的珍藏:

• 赢在新产品: 产品从创意到启动的加速实现, 作者Robert Cooper
• 软件产品管理精华, 作者Alissa Dver
• 产品经理手册, 作者Linda Gorchels

此外，有志成为PM的人还应该阅读一些综合的管理类图书，包括领导力、管理、市场营销、财务、技术、策略学等。

产品管理有两个主流的社团组织: PDMA (产品发展与管理协会)和AIPMM (国际产品营销与产品管理协会)。两者都提供培训、会议、本地讨论小组及其他产品管理资源。

同时，你还可以利用你的一些职业网络，也许能从类似LinkedIn — 帮你联络能回答有关产品管理问题 — 这样的服务中获得帮助。在你的公司里项目管理也能指导你，况且来自其他组织的产品经理也能给予你不同的或许更真诚的帮助。

鉴于你想学习产品管理并思考如何迈向这一步，可以找你的经理谈谈。优秀的经理会帮助实现你的职业成长，即使这样也许意味着你将进入公司的其他岗位。

因此，你想成为产品经理吗?

写到这里时已经感到有些累了，我们已经收集了很多这方面的观点。选择这条路有助于你均衡理解人们如何使用产品，并给了你一个机会去全盘考量有关产品与体验的方方面面。

如果读完本文后你发现PM并不适合你，那也很好 — 在职场中你依然有很多道路可以选择，包括从成为经理到自己开公司，继续实践着你的设计理想。

不管你选择了哪个，都希望你能从我们的经验中有所裨益，祝你好运!

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